Основні тези
- В Україні йде підготовка до повноцінного запровадження реформи старшої школи.
- У МОН України поінформували, до чого слід готуватися територіальним громадам.
Реформа старшої школи / Колаж Освіта 24
В Україні ведеться підготовка до повного втілення реформи старшої школи. З майбутнього року в усій державі почнуть впроваджувати нову структуру шкільної мережі у відповідь на демографічні зміни в громадах.
Важливо, щоб вона була перспективною і базувалася на реальних підрахунках, а не на ілюзорних уявленнях. У МОН зауважують, що інертність управління на рівні громад є найбільшим ризиком, котрий може завадити їхньому стратегічному поступу.
Заступниця міністра освіти і науки України Надія Кузьмичова у розмові розповіла про дефіцит лідерства на місцях, “математику виживання” шкіл та пояснила, чому “вікно можливостей” для окремих громад може закритися.
Управлінський “барометр” як фактор уникнення “бурі”
Пані Надіє, ви щомісяця проводите зустрічі з головами громад, очільниками освітніх управлінь та батьками. Які основні висновки цих зустрічей і як це сприяє просуванню цінностей реформи?
Візити надають цінну інформацію про стан справ у регіонах. Для мене важливо відчувати це особисто, навіть якщо для цього треба сісти за кермо і проїхати тисячу кілометрів в обидва боки. Оскільки там – сфера для визначення задач собі та команді. Дані поїздки дають розуміння того, що реформа реалізується не лише на рівні законодавства чи адміністративних рішень. Вона по-справжньому просувається, коли державна основа перетинається з живою дійсністю громад.
Можна створити ідеальні документи, але реформа залишиться на папері без урахування обставин. Успіх залежить від того, як на місцях зрозуміли нормативні акти, як розпочали і чи взагалі почали їх впроваджувати. Без регіонального “заземлення” виникає обманливе враження: начебто фундамент є, зони відповідальності визначені, документи розкладені по місцях… Однак насправді з якихось причин не працює,
– вважає посадовиця.
Коли приїжджаєш у конкретну область чи громаду, то помічаєш, як ті ж самі правила трактують по-різному. Поїздки надають можливість відчути, де є розуміння та сприйняття логіки реформи. А де є несподівані проблеми. З Києва може здаватися, що певні питання давно роз’яснили і вирішили. Однак на місцях з’ясовується, що ще є потреба в обговоренні.
Для мене подібні виїзди – управлінський “барометр”, який дозволяє відчути наближення “бурі”. Усвідомити заздалегідь вразливі місця, визначити, чи становлять вони критичний ризик для реформи, намагатися їх усунути. Коли бачиш хвилю здалеку, її ще можливо уникнути, зменшивши надмірну напругу.
З іншого боку, громадам важливо почути про реформу від Міністерства як з перших рук. Місцеві департаменти освіти передають ту ж саму інформацію, однак від них громади сприймають її інакше. Натомість, коли її озвучує представник Міністерства, люди відчувають, що це державна політика, а не “ініціатива на місцях”. Подібне розуміння знімає зайві питання, і громади просувають реформу активніше.
Наші останні візити на Вінниччину це підтверджують. Обидві громади, де ми побували, показали трансформацію. Зміни в їхньому баченні мережі – прямий результат наших спільних з Українсько-швейцарським проєктом DECIDE громадських обговорень в регіонах. В одній з громад спочатку планували три ліцеї, а зараз – один, в іншій залишили два, замість семи. Наша позитивна комунікація стала для громад стимулом оздоровити освітні мережі.
Стратегія очікування: чому “пересидіти” зміни не вийде
Які фактори є визначальними для громад для справжнього впровадження реформи або їхньої імітації?
Визначальними є позиції голови громади та керівника управління освіти. Від цього залежить обрання однієї з двох різних стратегій: впроваджувати реформу або чекати на її скасування. У той час як одні чекають на зміну політичних вітрів, інші підставляють їм свої вітрила і будують нову систему освіти. Управлінська інерція, імовірно, є наслідком нашої політичної традиції. Люди звикли, що нова команда приносить свої правила, тому відчуття “а ми почекаємо” – досить помітне.
З часом з’являється усвідомлення, що перечекати не вдасться?
Дійсно, час – єдиний ресурс, котрий неможливо повернути. Однак, коли приходить подібне усвідомлення, у деяких громадах починають перекладати внутрішні труднощі на державну владу. Хоча основна причина їхніх проблем – тривала бездіяльність на рівні громад. З їхньої мовчазної згоди директори освітніх закладів вірили, що все минеться, не вели комунікацію з батьками та учнями і не готували зміни.
Разом з тим, маємо чимало позитивних прикладів у громадах, котрі розпочали перетворення у 2020 – 21 роках. Там вже є відокремлені ліцеї, цілком готові до “пілоту”. Тобто бачимо, що громади по-різному використовують можливості децентралізації та по-різному уявляють свою відповідальність за результат.
Чи не здається вам, що історія реформи “Нова українська школа” (НУШ) дала певні підстави головам громад покладати надії на стратегію очікування?
Буду відвертою: на різних етапах реалізації реформи НУШ створили сприятливий ґрунт для сумнівів. Проте з приходом в МОН України команди на чолі з Оксеном Лісовим відбулося відновлення всіх процесів НУШ. За ці три роки, мені здається, для всіх стало очевидним, що стратегія змін – це серйозно. І зараз спостерігаємо “пробудження” тих, хто роками чекав, а тепер відчув, що перечекати не вийде.
Математика змін: дві третини громад – в русі, третина – в зоні ризику
Який, на Вашу думку, відсотковий розподіл між громадами-“реформаторами” і тими, котрі “на паузі”?
Дане співвідношення можливо визначити за станом затвердження планів освітніх мереж. На цей час маємо 39% затверджених планів, ще 36% знаходяться на стадії обговорення. Тобто дві третини громад рухаються у правильному напрямку. Натомість третина до останнього утримувала паузу і лише зараз почала рух. Чимало з них не встигає і зараз намагається перекласти особисту відповідальність на державу. Вони вимагають змінити правила, оскільки змарнували багато часу.
Громади прифронтових регіонів – особлива тема. Як Вам здається, там більше налаштовані на реалізацію реформи чи “очікування”?
Насправді тимчасова окупація територій або їхня близькість до кордону не є визначальним фактором щодо успіху реформи. Все залежить від наявності чи відсутності управлінської волі. Також важливо розмежовувати адміністративну затримку від екзистенційного очікування на повернення додому. Луганщина – єдина прифронтова область із незатвердженою проєктною мережею. Причина очевидна: будь-яка мережа там є віртуальною, оскільки позбавлена фізичної бази. Однак ми маємо в “пілоті” громаду з Луганщини із затвердженою мережею і дистанційним ліцеєм. Тобто на рівні окремих громад мережа затверджена, але не затверджена на рівні області.
Інші прифронтові області сформували затверджене бачення.
Маємо успішні приклади на Сумщині (Кролевець), Харківщині (Чугуїв), Чернігівщині (Ніжин). У Чернігові створена чи не найкраща модель: чотири повноцінні відокремлені академічні ліцеї. Робоча ситуація в Одеській і Запорізькій областях. Загалом не бачу ознак того, що найпроблемніші мережі – саме у 10 прифронтових областях. Наш досвід доводить, що війна – не причина зупиняти реформу, а навпаки – причина робити її швидше, щоб зберегти людський капітал,
– акцентувала заступниця міністра.
Пілотний запуск: чому 100% батьків кажуть “так”
Для участі у “пілоті”, тобто у тестовому запуску реформи, в МОН обрали 79 зі 150 ліцеїв. Які критерії відбору стали ключовими?
Загалом було 160 заявок, серед яких ми задовольнили 79. Даний вибір базується на згоді батьків і активності громад. Головний критерій – добровільність. Громади повинні відчувати цінність від участі в пілоті. Основна вимога – наявність затвердженої мережі та мінімум 60 учнів на паралелі.
Наша мета – випробувати модель профільної школи в різних умовах. Вкрай важливо залучити в “пілот” сільські ліцеї та заклади у гірській місцевості, де форми організації освітнього процесу та формула логістики відрізняються від звичайних,
– уточнила заступниця очільника МОН.
Там, звичайно, будуть менш заповнені класи з особливостями в організації профілів. Також необхідно випробувати систему у ліцеях з викладанням мовами національних меншин.
Чи маєте цікаві кейси, де фактор лідерства забезпечив високі результати?
Відразу згадую ліцеї у Славуті (Хмельниччина) та Володимирі (Волинь). Там перетворення почалися у 2021 – 2022 роках Славутський ліцей заходить у “пілот” відокремленим і наповненим. Діти там будуть вчитися три роки, хоча в сусідніх громадах – ще два. Однак мешканці громади повірили в реформу. Було отримано згоди від батьків 204 дітей, і це вражає. Для них три роки – не проблема, а можливість.
Кошти, демографія і ризик “відкладених компромісів”
Яким у 2026 році є мінімальний показник наповнюваності закладу, щоб він отримував фінансування з державного бюджету?
З 1 вересня 2026 року даний поріг для гімназій – 45 учнів, для закладів І-ІІІ ступенів – 55. Але насправді ці цифри – виключно про виживання будівлі. Критерієм для академічного ліцею є мінімум 60 дітей на паралелі 10-х класів. Даний критерій ми встановили виключно для пілотних закладів, адже законодавство наразі не передбачає тієї чи іншої мінімальної кількості учнів. Однак саме така кількість дозволяє сформувати три класи і надати дітям реальний вибір профілів. При 20 учнях на паралелі вибір неможливий.
Фінансовий та демографічний фактори ключові у комунікації держави з громадами в питанні трансформації закладів освіти?
Безперечно, засновники закладів освіти змушені на них зважати. Демографічні тенденції красномовні: дітей у 9-х класах зараз в середньому на 30 – 35% більше, ніж у перших. При переході до 10 класу приблизно 40% випускників йдуть у заклади професійної та фахової передвищої освіти. Як забезпечити функціонування ліцею через два – три роки, якщо зараз у 9 класах лише 35 дітей… Спроби залишити малочисельні школи – це намагання ще на декілька років зберегти наявний штат і будівлі. Однак це точно не про забезпечення якісної освіти дітям і не про спроможність громад. Відмова визнати очевидне – це відкладені компроміси, котрі закладають пастки громадам вже у найближчі роки.
Які ключові управлінські рішення у формуванні мережі “лягають” на органи місцевого самоврядування, і яка передбачена допомога з боку центральної влади?
МОН виділяє субвенції на облаштування освітніх просторів, останніми роками – з акцентом на природничу галузь та лабораторії. Їх отримують громади, котрі пропонують реалістичне бачення освітньої мережі. Держава надає для одного пілотного ліцею понад 10 мільйонів гривень на обладнання. Відповідно громада повинна забезпечити співфінансування та ремонт приміщень.
У цьому році маємо субвенцію на закупівлю автобусів (2 мільярди гривень). Торік придбали понад 600 автобусів, цього року плануємо 645. До вересня 2027 року розраховуємо закрити критичну потребу в автобусах. На підземні укриття торік виділили 6,2 мільярда гривень, цього року – 5 мільярдів,
– повідомила Кузьмичова.
Звісно, укриття будують там, де створено умови для якісних ліцею чи гімназії. Засновник має розуміти: де у нього початкова школа, де гімназія, а де ліцей. Тоді інвестування стає ефективним.
Фінішна пряма: як скористатися “вікном можливостей”
Що б ви хотіли передати лідерам громад на фінішній прямій перед запуском мережі?
Спроможна громада виникає там, де створили сильні заклади освіти. Для економічного зростання та утримання в громадах молоді необхідні інвестиції в людський капітал. Насамперед – у старшу профільну школу, де закладається зв’язок з актуальними для громади професіями.
Необхідно позбуватися управлінської інерції. Через неї мінімум 10 – 15% передбачених у державному бюджеті коштів залишаються невикористаними. Це втрачені можливості для жителів громад. Той, хто зволікає, пропускає “вікно можливостей”. А вже через рік, коли створення ліцею стане неминучим, часу та ресурсів на облаштування буде менше.
Позиція “перечекати” – найгірша з усіх можливих. Пастка очікування впливає на долі дітей і призводить до соціальних конфліктів, коли батьки в останній момент дізнаються про зміни. Комунікація з батьками – відповідальність засновника і директора. Міністерство відкрите до діалогу, проте без активності на місцях результату не буде,
– вважає посадовиця.
Потрібна щирість і чесність у спілкуванні з людьми. Уникайте тактики “сліпих” зон, коли у фокусі уваги – будівля, котру треба опалювати, а поза ним – проблема відтоку молоді і нестачі вчителів. Адже школа – соціальний ліфт, а не об’єкт “нерухомості”. Щоб вийти зі “сліпої” зони, достатньо відповісти собі на просте питання: “Чи залишиться ваша дитина або дитина ваших знайомих у громаді після 11 класу?”. Дана відповідь є справжнім планом розвитку громади. Все інше – технічні деталі.